der arbeitsmarkt | 13.01.2011 | Text: Andreas Affolter

Woher kommt Lohn der Journalisten?

aa. Ein Patentrezept, wie das journalistische Angebot im digitalen Zeitalter finanziert werden kann, existiert nicht. Neue Geschäftsmodelle waren ein Thema der Dreikönigstagung, die der Verband Schweizer Medien in Zürich durchführte.

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«Es gibt Leute, denen es nur wohl ist, wenn sie in einer Krise leben.» Hanspeter Lebrument, Präsident des Verbandes Schweizer Medien, will die Sache nicht herunterspielen. «Alle Branchen litten unter den Auswirkungen der Finanzkrise, die Presse war massiv betroffen. Inzwischen ist zum Glück die Normalität eingekehrt.» In der Medienszene habe man indes schon eine Nachfolgekrise «gefunden»: die Qualitätskrise. Eine solche bezeichnet Lebrument, der seit fast 50 Jahren im Geschäft ist, als an den Haaren herbeigezogen. Die Journalisten und Redaktoren seien noch nie so gut ausgebildet worden. Und für die berufliche Qualifikation spreche auch, dass ihre Fähigkeiten heute von der gesamten Wirtschaft und ganz verschiedenen Institutionen genutzt würden: «Genauso wie es Juristen nicht nur am Gericht braucht, sollen Kommunikationsfachleute nicht nur in den Medien tätig sein. Damit eröffnen sich neue Berufs- und Betätigungsfelder.» So arbeiteten die gleichen Profis zum einen auf der informationsbeschaffenden und -verarbeitenden, zum andern auf der auskunftserteilenden Seite. «Ich hoffe, dass sie nicht nur wegen dem Gehalt die Front wechseln», flachste Lebrument. Es sei falsch, zwischen Journalismus und PR einen Gegensatz zu konstruieren. «Besser würde man sich zusammensetzen und die Grundlagen für eine Zusammenarbeit erörtern.»

Grenze Produzent-Nutzer verwischt

Nichtsdestotrotz: Auch Lebrument sieht die Medien mitten im Strukturwandel, auf dem alles andere als klar vorgegebenen Weg ins digitale Zeitalter. Offen ist insbesondere, mit welchem Geschäftsmodell Qualitätsjournalismus finanziert werden kann. Gabriele Siegert, Direktorin des Instituts für Publizistikwissenschaft der Universität Zürich, spricht von einem «schleichenden Prozess». Mit dem Internet verwische die Grenze zwischen Produzent und Nutzer. Damit sei die Schaffung von Publizität nicht mehr ausschliesslich journalistischen Medien vorbehalten. Dies wirke sich auch auf die Werbung aus: Sie sei entkoppelt von bestimmten Trägern, sprich von Printprodukten. «Redaktionelle Inhalte sind für das Werbeumfeld nicht mehr zwingend.  Dadurch wird das traditionelle Erlösmodell für journalistisch verantwortete Angebote in Frage gestellt, ein neues ist aber nicht ansatzweise auszumachen.»

Wie reagieren die Medienhäuser auf die Situation? Siegerts Feststellung: «Die einen lassen sich durch den intensiven Wettbewerb anspornen, die anderen fühlen sich in die Ecke gedrängt.» Ein Patentrezept hat sie nicht. Aber die Wissenschaftlerin ruft die etablierten Verlage dazu auf, ihre Kernkompetenz zu stärken. «Auch in Zukunft sind verlässliche Quellen wichtig, Informationen müssen in einen Zusammenhang gestellt werden.»

Multikanale Medienproduktion

Pay Content habe eine beschränkte Marktakzeptanz, dämpft Siegert übertriebene Erwartungen. Auch für Peter Hogenkamp, bei der NZZ für digitale Medien zuständig, ist es problematisch, Online-Angebote für allgemeine News kostenpflichtig zu machen. Wenn schon müssten zum Beispiel nationale Meldungen mit lokalen Aspekten angereichert werden. So setzt die AZ Medien darauf, die regionale Berichterstattung auszubauen, wie CEO Christoph Bauer erläuterte. Der Wert der Leistung liege in der Exklusivität des Angebots. Die Tageszeitung sei nicht mehr das umfassende, tagesaktuelle Informationspaket, sondern Bestandteil einer multikanalen Medienproduktion. Das gelte sowohl für die Berichterstattung als auch für die Werbung.

«Journalismus im Internet-Kontext heisst zwingend, dass die Informationen ständig aktualisiert werden müssen», so Bauer. Die Mitarbeitenden müssten lernen, im Netzwerk zu denken und zu handeln. Das brauche von den Angestellten den Mut zur Veränderung. Um neue Wege zu beschreiten, müsse die Geschäftsleitung ein Umfeld schaffen, in dem es auch drin liege, einen Fehler zu machen. «Journalismus und Vermarktung werden unser Kerngeschäft bleiben», sagte der CEO der AZ Medien. «Bei allem andern ist zu klären, ob die Leistung selbst erbracht oder eingekauft werden soll.» Dies betrifft insbesondere den Druck und Vertrieb der Zeitungen.

Sozialpartnerschaft auf Prüfstand

Ringier setzt demgegenüber auf Diversifikation. Laut CEO Marc Walder wird bereits 13 Prozent des Umsatzes ausserhalb des Druck- und Verlagsgeschäfts erwirtschaftet. «Im Kernbereich Print verdienen wir nach wie vor Geld, aber die Tendenz ist negativ: die Zahl der Leser und der Anzeigen sinkt.» Deshalb treibe man die Unternehmenstransformation Richtung neue Medien mit hohem Tempo voran. Walder spricht von Entertainment: Radio, TV, Events, Services. Das heisst zum Beispiel, dass Ringier als Konzertveranstalter auftritt, den Anlass vorher promotet, die Tickets verkauft und über den Auftritt unter anderem im Medium Fernsehen berichtet. Die Ringier-Publikationen hätten schon immer eine hohe Affinität zu Stars in Kultur und Sport gehabt, so Walder. «Jetzt können wir die Wertschöpfungskette verlängern.» Er nahm den Einwand vorweg, kritischer Journalismus bleibe auf der Strecke: «Die Berichterstatter unserer Zeitungen und Zeitschriften werden nicht beeinflusst. Die journalistische Unabhängigkeit ist oberstes Gebot.»

«Fast jedes Medienhaus weiss nicht so recht, wo es in fünf Jahren stehen wird», konstatierte Roger de Weck, seit kurzem Generaldirektor der SRG. Mit dem sich verändernden Konsumverhalten und den neuen Mitbewerbern stehe das Schweizer Fernsehen ebenfalls vor grossen Herausforderungen.  Damit Neuerungen erfolgreich umgesetzt werden könnten, müssten sie bei den Angestellten - Journalisten, Technikern, Betriebswirtschaftern - Akzeptanz finden. Auch in Zeiten des Umbruchs wolle die SRG für ihre 6100 Beschäftigten ein guter Arbeitgeber sein. De Weck verwendet den Begriff Flexi-curity: «Wir wollen zeigen, was die Sozialpartnerschaft zu leisten vermag.»