HR Today | 7,8/2005 | Text: Connie Voigt

Alte Hierarchien – das grosse Hindernis beim Change

Weitsichtige Firmenchefs wissen, dass das Personal der Dreh- und Angelpunkt bei Veränderungen ist. Die Wege, die gesamte Mitarbeiterschaft von Strategieänderungen zu überzeugen, um diese letztendlich firmenweit umsetzen zu können, sind vielfältig. Manche HR-Chefs tun sich schwer bei der Umsetzung. Was machen sie falsch?

Die immer wiederkehrenden grundlegenden Problematiken bei der Umsetzung von neuen Unternehmensstrategien sind greifbar, aber vielschichtig. Die Fehlerursache liegt häufig bei der Führung! Immer wieder zu beobachtende Ursache ist mangelnde Kommunikation von oben nach unten. Mitarbeitenden muss die Richtungsänderung zu frühem Zeitpunkt klar kommuniziert werden. Eine gezielte Einbindung in die Gedankenwelt der Führung hilft, die Angestellten aktiv und gedanklich teilhaben zu lassen am Prozess der Veränderungen. Das ist Teil des Ziels bei Veränderungsprozessen. Geschäftsführer unterliegen jedoch oftmals dem Fehldenken, dass eine noch nicht komplett ausformulierte neue Unternehmensstrategie noch nicht kommuniziert werden darf. Angestelltenteams spüren aber kommende Veränderungen, die sie nicht fassen oder werten können. Verunsicherung entsteht als natürliche Folge. Verunsicherung bei Mitarbeitenden wiederum lähmt die Bereitschaft, an Veränderungen proaktiv mitzuarbeiten. Kurz: Die Führung schafft sich ein hausgemachtes Dilemma.

Ein massgeblicher Aspekt zur erfolgreichen Durchführung von Strategiewechseln ist die Grundeinstellung zu Veränderungen bei der Gesamtbelegschaft. Hans Savonije ist seit 25 Jahren als Change-Manager in ganz Europa unterwegs. Er hat bei Unilever einige Veränderungen im operationellen Bereich von 1990 bis 1999 insbesondere in Osteuropa geleitet. Der gebürtige Holländer nutzte die Gunst der Stunde, denn in Osteuropa waren die Menschen auf Veränderung und Anpassung an die Prinzipien des westlichen Europa eingestellt. So hatte Savonije ein relativ leichtes Spiel, die 450 Angestellten einer Waschmittelfirma in einer Kleinstadt 260 Kilometer nördlich von Warschau nach der Übernahme durch Unilever davon zu überzeugen, dass es beispielsweise mehr Sinn macht, die Waschmittelpakete auf Paletten mit weniger Leuten zu transportieren als von Hand mit einer Unmenge von Trägern. Folglich sorgte sich die Belegschaft um ihre Arbeitsplätze: «Weniger Leute» bedeutete jedoch nicht Entlassungen, sondern neue Einsetzbarkeit in andere Bereiche, um noch effizienter und schneller als die Konkurrenz zu werden. «Man sagte mir zu Beginn, du kannst hier in Polen nichts ändern. Die machen das seit Jahren so. Ich habe mich dann regelmässig mit den Mitgliedern der Solidarnosc getroffen und ihnen die Notwendigkeit der Anpassungen in der Produktionsweise erklärt. Damit habe ich effektiv die Gefahr möglicher Untergrabungen oder Konflikte verringert. Ich überzeugte sie letztendlich davon, dass wenn wir uns jetzt nicht ändern, sich andere vor uns ändern, und wir riskierten, das gesamte Geschäft zu verlieren», sagt Savonije heute.

Er verliess sich auf den Gemeinschaftsgedanken der Belegschaft und setzte nur noch Ad-hoc-Meetings an: «Ich halte regelmässige Treffen an bestimmten Wochentagen für kontraproduktiv. Denn bei einer Veränderung müssen sich die Leute daran gewöhnen, dass alte Regeln und Gewohnheiten aufgebrochen werden. Sie erreichen einen inneren Wechsel zusammen mit den Mitarbeitenden besser, wenn Sie die Menschen auch in Ihre Gedanken als CEO oder Manager integrieren. Teilen Sie die Gründe für die Entscheidungen früh genug laut mit, so dass die Logik erkannt wird», fährt Savonije fort. Die Arbeiter dieser Firma hatten schnell verstanden, dass sie mehr Maschinen brauchen, um produktiver zu werden. Zudem konnte man sie schnell davon überzeugen, dass die Arbeit mit Maschinen ihre Jobs auch interessanter gestalten kann.

In manchem osteuropäischem Land mögen Veränderungen heutzutage schneller zu vollziehen sein als in Westeuropa. Die Macht der Gewohnheit lähmt sämtliche Lust auf Reformen. Das trifft gleichermassen für die Politik wie für die Unternehmenskulturen im zuvor verwöhnten Westen Europas zu. Grossbritannien bildet als die erfolgreichste Industrienation Europas heute eine Ausnahme. Denn bereits in den Siebzigerjahren hat das Land unter Margaret Thatcher einen schmerzhaften Reformwechsel hinter sich gebracht, der mit eiserner Hand geführt werden musste. Um bei der Wirtschaft zu bleiben: Führung mit Kontinuität und Dynamik ist auch der Schlüssel zu innerbetrieblichen Reformen.
Hans Savonije zieht eine Parallele zu Fussballmannschaften: «Erinnern Sie sich an das niederländische Fussballteam bei der WM 2002? Da hatten Sie elf Individuen, die alle hervorragende Fussballtechniken beherrschten, aber es fehlte allen elf die Mission, wie sie gemeinsam gewinnen. Erinnern Sie sich auch an das südkoreanische Team, das es zur Überraschung aller bis in das Halbfinal schaffte? Das liegt nicht daran, dass die Südkoreaner individuelle Leuchten sind. Sie haben aber einen guten Trainer, der es schaffte, den Teamgeist so weit zu entwickeln, dass das Team auch als Team zusammenspielte. Ein guter Leader ist immer für sein Team da. Ausreden wie ‹Ich hab so viel zu tun›, kommen meiner Meinung nach nur von Chefs, die nicht genügend resultatorientiert sind», sagt Savonije.

Um seine Mannschaften gut in den Wechsel zu führen, verzichtet der niederländische Manager Savonije auf «job descriptions». «Ich habe keine ‹job descriptions›, weil es mir um die Zielvorgaben geht. Das Ziel muss gemeinsam erreicht werden. Und ein wenig Stress sollte auch entstehen, denn Stress fördert die Leidenschaft, ein Ziel auch zu erreichen.» Der unkonventionelle Manager verzichtet auch auf Mitarbeitermagazine. «Ich bin das Magazin», sagt er lächelnd. Der Vorteil der Ad-hoc-Kommunikation direkt vom Chef ist, dass gar nicht erst Verunsicherung aufgrund von Unwissen bei den Mitarbeitenden entstehen kann, wenn diese Informationstreffen oft genug stattfinden.

Unkonventionell geht er auch bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden vor. So hatte er engere Auswahlgespräche mit drei Kandidaten für einen Posten im HR-Bereich bei Beverage Partners Worldwide (BPW), einem 2001 gegründeten Jointventure der Nestlé und der Coca-Cola Company mit Sitz in Urdorf bei Zürich. «Der amerikanische Kandidat und auch der Brite glänzten mit einem sauber vorbereiteten Gespräch. Der Kandidat aus Indien hatte einen ganz anderen Stil, der Europäern vielleicht fremd erscheint. Ausbildung und berufliches Erfahrungsniveau deckte sich bei allen dreien, ich hatte aber schon Amerikaner und Briten in meinem Team», erzählt Savonije. Er hat sich sehr schnell ganz bewusst für den indischen Kandidaten entschieden, weil er eine kulturelle Bereicherung sein kann. «Kulturelle Diversifikation ruft eine neue zusammenhängende Einheit hervor, die einzigartig ist. Schauen Sie sich die Unternehmenskultur von Nestlé an. Das ist ein einzigartiges Gemisch an Nationalitäten, die eine ganz eigene globale Unternehmenskultur bilden.» BPW ist laut Savonije ein eigener Cocktail vieler Kulturen. Er selbst war zuvor vier Jahre lang bei Coca-Cola in der Marketingleitung. Coca-Cola beauftragte ihn mit der Leitung des jungen Joint Ventures, das er bis vor kurzem bewusst unhierarchisch führte. «Wenn man Veränderungen in den Köpfen herbeiführen will, muss man mit der Hierarchie brechen», sagt der Marketingexperte. Das kann auch räumlich unterstützt werden mit Grossraumbüros.
Eine Unikultur kann seiner Ansicht nach sogar eine Gefahr für ein Unternehmen darstellen. Savonije denkt dabei zum Beispiel an die hierarchische Struktur der Unilever in der Türkei vor einigen Jahren: «Da sassen Marketingmanager, die ihr Leben lang nie Marketing aktiv betrieben haben und nur dort sassen, weil ihre Eltern reich genug waren, ihre Ausbildung zu bezahlen. Sie haben die Abteilung so hierarchisch geführt, dass sich niemand in die Nähe dieser Akademiker wagte.» Ein Change-Manager muss aber zugänglich sein, und er sollte ideenreich sein.

Als der PwC-Kundenberatungsbereich (PricewaterhouseCoopers Consulting) vor rund drei Jahren von der IBM übernommen wurde, sollten nicht nur die bestehenden Kunden, die Branchenkompetenz und die Erfahrungswerte der PwCC integriert werden. Es ging IBM auch darum, ein wenig von der PwCC-Kultur in dieses Geschäft der IBM einzuhauchen. Das Endziel war, diese Consulting-Gruppe mit dem bestehenden Beratungsgeschäft bei IBM Global Services zu fusionieren und zu einem starken Teil der IBM zu machen. Während die IBM eine eher strikte, prozessorientierte Kultur pflegte, hatten PwCC-Mitarbeitende mehr Freiraum und regelmässigen, internationaleren, flexibleren Austausch mit Kunden. Ruedi Vontobel ist von Anbeginn IBM-Verantwortlicher dieser neuen Beratungssparte der IBM Schweiz. Er leitet ein rund 500 Köpfe zählendes Team, das zu zwei Dritteln eine PwCC-Herkunft hat und zu einem Drittel aus IBM-Global-Services-Experten besteht. «Die Integration zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur dauerte zweieinhalb Jahre. Es war uns wichtig, das IT-Know-how der IBM sorgfältig zu verflechten mit dem Businessprozess-Know-how der PwCC. Wir haben den Mehrwert dieser Kombination nun erreicht», sagt Vontobel. Hahnenkämpfe aufgrund des Zusammenschlusses habe es deswegen sehr begrenzt gegeben, weil es bei diesem Geschäft um das Prinzip geht: Wer der Held bei der Kundenberatung ist, ist auch intern der Held. Vontobel: «Das Wichtigste in diesem Geschäft ist der Erfolg beim Kunden. Diese neue Organisation hat nun die Freiheit, von beiden Seiten das Beste zu kombinieren und alle diese neuen Stärken voll auszuschöpfen.»

Veränderungsprozesse können auch schmerzhaft sein. Als die Swiss Re Group die gesamte HR-Struktur ab Januar 2004 in einem 15-monatigen Prozess vollständig umbaute, musste HR-Chef Hans C.Werner am Ende einige Mitarbeitende entlassen. Für sie konnte in der neuen Struktur keine passende Position gefunden werden: «Obgleich diese Mitarbeitenden den Reorganisationsprozess engagiert und aktiv mitgestaltet haben, mussten wir realisieren, dass manche Profile nicht mehr in die neue Struktur passten. Diese Abgänge sind schmerzhaft, aber nicht zu verhindern», sagt Werner nun nach Projektende.

«Die Reorganisation bot aber manchen Mitarbeitenden aus den Operations- und Support-Bereichen auch neue Chancen. Ich war sehr positiv überrascht über interne Bewerbungen von Leuten, die nie zuvor im HR gearbeitet haben, sich aber mit ihrem Erfahrungsschatz aus anderen Bereichen äusserst sinnvoll integrieren konnten», fügt Werner hinzu. Die neue Teamzusammenstellung bietet Mehrwert: «Die Mischung der neuen Teams tat uns gut. Die Sitzungen sind fokussierter und effizienter geworden. Die Bereitschaft der einzelnen neuen HR-Teammitglieder, an einer Gesamtlösung zu arbeiten, ist enorm und nachhaltig gestiegen», sagt er.
Swiss Re hat im HR-Bereich eine weltweite Headcount-Anpassung um 20 Prozent vorgenommen. Signifikante Einsparungen waren die Auflage. «Es ging bei dem Projekt jedoch nicht nur um Einsparungen, sondern in erster Linie um eine Erhöhung der Qualität der HR-Services und um die Schaffung konsistenter globaler Prozesse. Heute sehen wir erst, wie viel Handlungsbedarf wir noch haben», fügt Werner hinzu.
Nun steht dem neuen 240 Köpfe zählenden globalen HR-Team von Swiss Re eine weltweit angelegte Anpassung an eine neue Organisationsstruktur bevor. Die drei bisherigen operativen Geschäftsbereiche Property & Casualty, Life & Health und Financial Services werden in die neu ausgerichteten Einheiten Client Markets, Products und Financial Services überführt. Die Vorteile der neuen HR-Gesamtstruktur werden sich jetzt beweisen.