HR Today | 06/2006 | Text: Sascha Kretz

Personalpolitik als Bestandteil des Dienstleistungsmarketings

Damit eine enge Mitarbeiter-Kunden-Beziehung entsteht, sind die Qualifikation und der Charakter des
Mitarbeitenden entscheidend. Nicht nur technische und fachliche Fähigkeiten sind von grosser Bedeutung, sondern auch Merkmale wie Kommunikationsfähigkeit und Einfühlungsvermögen.

Die Personalpolitik von Dienstleistungsunternehmen sollte als eigenständiges internes Marketinginstrument betrachtet werden. Die Aufgabe des Personalmanagements ist, durch eine entsprechende Personalauswahl und Personalentwicklung diese Voraussetzung zu erfüllen. So betreibt bereits bei der Stellenausschreibung der Branchenführer im Uhren- und Schmuckdetailhandel – die Bucherer AG – aktives Marketing. Abgestimmt auf Corporate Identity (CI) und Corporate Design (CD) wird dem Bewerber nicht nur das Image vom zukünftigen Arbeitgeber vermittelt, sondern auch ein klares Profil der verlangten Kompetenzen kommuniziert. «Dies ist ein Teil des Auswahlverfahrens, in dem wir nur Interessenten ansprechen, die sich auch mit unserem erkennbaren Image identifizieren können», präzisiert Barbara Käser, Leiterin Personalmanagement der Bucherer AG.

Im Zuge der Implementierung neuer Kaderstrukturen ist ein standardisiertes Bucherer-Kompetenzenmodell erarbeitet worden. Diese Kompetenzen fliessen in die Funktionsbeschreibungen ein, die als Grundlage für die Insertion und Selektion der Bewerbungen dienen. Nach einer ersten Gesprächsrunde werden die Kronfavoriten zu einem Assessment-Center eingeladen. Dieses Auswahlinstrument ist eine Kombination aus strukturiertem Interview, Persönlichkeitstests und Fallpräsentationen. Es wird auch bei der Potenzialabklärung von internen Bewerbern genutzt, die sich um eine Kaderstelle bewerben oder innerhalb des Kaders für eine höher eingestufte Funktion in Frage kommen.

Das Ziel der Personalentwicklung ist, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Entfaltung der eigenen Potenziale mit den Entwicklungsbedürfnissen des Unternehmens und der Kunden in Einklang zu bringen. Am besten kann dies bei einer Potenzialbeurteilung oder mit Hilfe des Personalportfolios geprüft werden. Anhand dieser Analysen ist es erst möglich, die Mitarbeitenden in die entsprechenden Entwicklungsmassnahmen einzubinden. Diese umfassen wichtige Elemente wie Mitarbeiterschulungen, Empowerment-Massnahmen und Nachfolgeplanung respektive Karriereförderung. Das Personalportfolio wurde bei Bucherer im Jahr 2005 in die neuen Mitarbeiterbeurteilungen integriert.
Die Entwicklungsmassnahmen werden aufgrund der Bewertung festgelegt. Besondere Aufmerksamkeit wird der internen Weiterbildung gewidmet. «Mit der Einführung der Bucherer-Academy im Sommer 2006 komplettieren wir die Personalpolitik mit der Teilpolitik Aus- und Weiterbildung. Wir verfügen dann über ein umfassendes Personalentwicklungssystem, das nicht nur die interne Arbeitsmarktfähigkeit unserer wichtigsten Ressourcen – unserer Mitarbeitenden – erhöht, sondern auch unsere Eigenständigkeit garantiert», führt Barbara Käser aus.

Bei den Bucherer-Verkaufsmitarbeitenden steht der folgende Ausschnitt aus dem Unternehmensleitbild besonders im Zentrum: «Ein Besuch in einem Bucherer-Verkaufsgeschäft soll zu einem besonderen Moment werden. Deshalb bieten wir eine Atmosphäre, in welcher Besucher sämtliche Facetten der faszinierenden Uhren- und Schmuckwelt erleben können. Persönliche, individuelle und stilsichere Beratung spielen dabei eine massgebende Rolle. Wir messen uns an der Zufriedenheit und Treue unserer Kundinnen.» Das Bewusstsein dieser Werte wird in der jährlichen Mitarbeiterbeurteilung gefestigt. Rückblickend und zukunftsorientiert wird eruiert, welchen Beitrag der Mitarbeitende dazu beigesteuert hat und welchem Leitsatz er sich im neuen Jahr vermehrt widmen will. Die Verinnerlichung dieser Unternehmenswerte wird damit jährlich sichergestellt und führt zu einer Sensibilisierung der Kundenbindung. Dazu Paul Herzog, Direktor Marketing und Verkauf bei
Bucherer: «Um die Ausprägung und Verständlichkeit unserer Anforderungen an die Dienstleistungsqualität für unsere Mitarbeitenden  noch zu erhöhen, haben wir – basierend auf unserem Unternehmensleitbild – ein Markenleitbild entwickelt, welches einen speziell auf unsere Dienstleistungen ausgerichteten Markenkern umschreibt. In diesem Konzept fassen wir die geforderten Dienstleistungskompetenzen unter dem Begriff ‹Hospitality-Kompetenz› zusammen. Richtig umgesetzt ist dies die USP (Unique Selling Proposition), die unsere Kunden das Bucherer-Kernleistungsversprechen ‹Für die schönsten Momente im Leben› spüren lassen soll.»

Die Integration des Dienstleistungsgedankens ist entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden, Kunden und Unternehmen. Nur wer die Personalpolitik verständlich definiert und diese  praxisorientiert ausrichtet, kann die grundlegenden Unternehmenswerte vermitteln. Durch eine klare Werthaltung sowie Verinnerlichung des Dienstleistungscharakters werden sowohl die Mitarbeitenden als auch die Kunden langfristig an das Unternehmen gebunden.