HR Today | 11/2006 | Text: Wolfgang Scholl

Neuerungen generieren automatisch Widerstände

Interne Konflikte bei Innovationen sind unvermeidlich. Grösster Verursacher dieser Konflikte ist
das Machtgehabe von kontrahierenden Kreativen. Machteinsatz ist nachweislich ein Innovations-
killer. Deshalb ist die Konflikthandhabung entscheidend für den Innovationserfolg.

In Politik und Wirtschaft wird über Innovationen immer mehr geredet. Zeitungen und speziell Management-Journale schreiben über die tollen Erfindungen und die Markterfolge von Unternehmen weltweit oder über Pleiten und Pannen bei Innovationsversuchen. Heldengeschichten und Schurkenstücke werden geschrieben, aber was steckt dahinter, wie verlaufen diese Prozesse, an welchen Scheidewegen trennt sich Erfolg von Misserfolg?

Recherchiert man ge- und misslungene Innovationen sorgfältig und systematisch, dann zeigt sich zum einen, dass Innovationsprozesse kaum planbar sind; ihr Verlauf wird stark beeinflusst von unvorhergesehenen und oft unvorhersehbaren Ereignissen. Zufällige Entdeckungen wechseln sich ab mit immer neu auftauchenden Schwierigkeiten. Fehleinschätzungen, durch die man viel Lehrgeld zahlen muss,  sind an  der Tagesordnung. Aber es gibt auch mal glückliche Fälle, die günstiger ausgehen als gedacht. Hinter dieser sachbezogenen Seite von Innovationen steckt das grundlegende Innovationsparadox, dass Innovationen geplant werden, obwohl die zu lösenden Probleme und Schwierigkeiten bei der Produktion neuen Wissens nicht wirklich vorhersehbar sind, denn dazu bräuchte man das Wissen, das man erst produzieren will. Zum anderen wird diese Unsicherheit, dieses Vorantasten bei Innovationen begleitet von Konflikten aller Art: Was ist der beste Weg zum Ziel (Meinungskonflikte), für wen ergeben sich aus einer Innovation Vorteile, für wen Nachteile (Interessenkonflikte) und wer kann, darf, soll entscheiden, was wann und wie zu tun ist (Entscheidungskonflikte). Einige Beispiele sollen das verdeutlichen:
• Über die Frage, ob es sich lohnen würde, eine neuartige Lichtquelle zu miniaturisieren, gab es jahrelange Debatten im Unternehmen. Marketing und Vertrieb vertraten gegensätz-
liche Ansichten, die Geschäftsleitung war zögerlich, und so ging die Entwicklung nur ganz langsam voran, wurde sogar einmal eingestellt. Erst als ein kreativer Controller, der persönlich an den Erfolg glaubte, vom Marketing immer mutigere Absatzprognosen haben wollte, damit sich die Investition auf jeden Fall rechnete, gab die Geschäftsleitung grünes Licht für Produktion und Vermarktung. Schon nach einem Jahr stellte sich heraus, dass der Absatz noch grösser war als vermutet, und die sprunghaft steigende Nachfrage konnte erst nach fünf Jahren und weiteren Investitionen befriedigt werden. Betrachtet man den Grundkonflikt zwischen Marketing und Vertrieb, dann handelt es sich zunächst um einen Meinungskonflikt, der aber durch unterschiedliche Interessen verstärkt wurde: Dem Marketing war an der Ausweitung der Produktpalette gelegen, während der Vertrieb fürchtete, dass seine Bemühungen mit einer bereits existierenden Lichtquelle torpediert würden.
• Die zuständige Entwicklungsabteilung eines chemischen Unternehmens hatte jahrelang vergeblich versucht, einen sich gut verkaufenden Kunststoff weiterzuentwickeln und zu optimieren. In einer anderen Abteilung hatte ein Chemiker sich daran ebenfalls versucht, und diesem «Aussenseiter» gelang es schliesslich, die gewünschte Verbesserung im Labor zu erzielen. Entscheidend für das Gelingen war natürlich erst der technische Grossversuch. Der wurde jedoch vom Management auf Betreiben der zuständigen Entwicklungsabteilung «wegen zu erwartender Erfolglosigkeit» abgesetzt. Mithilfe eines befreundeten Produktionsleiters wurde der Grossversuch aber trotzdem heimlich eines Nachts durchgeführt – er war erfolgreich. Der neue Kunststoff wurde technisch und wirtschaftlich mit vielfältigen Anwendungen ein glänzender Erfolg. Hier mischten sich gleich mehrere Konfliktarten: Es gab Meinungskonflikte über die Machbarkeit, es gab Interessen- beziehungsweise Verteilungskonflikte, weil der alte Kunststoff noch gut lief und einigen Entwicklern auch erhebliche Patenteinnahmen einbrachte, die nun mehr bei dem neuen Entwickler und seinen Mitspielern anfielen, und es gab Entscheidungs- beziehungsweise Herrschaftskonflikte, weil nach kontroversen Diskussionen Managemententscheidungen gefällt und umgangen wurden.

Bei Prozess- beziehungsweise Verfahrens-innovationen sind Konflikte womöglich noch häufiger und massiver. Besonders schön zu sehen ist das an drei recherchierten Fällen, bei denen es um die Einführung von computergestützten Produktions-Planungs-Systemen (PPS) ging. Den ersten Fall konnten wir gar nicht genauer untersuchen, weil es erst immer wieder Verzögerungen und Verschiebungen gab; dann hiess es, dass die Untersuchung im laufenden Prozess die aufgetretenen Konflikte noch verschärfen würde, schliesslich wurden wir zur psychologischen Betreuung gebeten, weil alle «heillos zerstritten» seien.

In einem zweiten Fall sollte die eher produktionsgesteuerte Vertriebspolitik in verschiedenen Werken durch die Entwicklung eines PPS hin zu einer eher zentral- und kundengesteuerten Produktion umorientiert werden. Anfänglich waren alle begeistert, aber bald stellte sich heraus, dass auf die Werke erhebliche Mehrarbeit zukam, dass sie mit unausgereiften Programmbestandteilen zu kämpfen hatten, dass ihre Entscheidungsmöglichkeiten deutlich eingeschränkt werden würden, dass man viel häufiger umrüsten müsste, was höhere Kosten verursachen würde, aber dass man trotzdem wie bisher am Betriebsergebnis gemessen würde. Es gab viele Debatten, einige Kompromisse, aber keine zufriedenstellende Lösungen. So wurde bald von den Werken mehr und mehr gemauert. Der Projektleiter jedoch wollte seine Konzeption durchsetzen und die Lorbeeren des Erfolgs ernten; die Geschäftsleitung hatte er im Prinzip hinter sich, bei den Werken witterte er vor allem Obstruktion.
Kein Wunder, dass schwerwiegende Anfeindungen, Beleidigungen und ein menschenunwürdiger Ton des Öfteren vorgekommen sein sollen. Als die Schwierigkeiten immer grösser wurden, schwand die Unterstützung der Vorgesetzten, und schliesslich wurde das Projekt ganz aufgegeben und ein Neuansatz mit einem externen Softwarehaus favorisiert. Deutlich sind an diesem Fall die Interessenkonflikte zu
erkennen; es handelt sich durchaus um legitime Interessen auf beiden Seiten, aber eine befriedigende Lösung wurde nicht gefunden.

Geht es anders? Bei einer dritten PPS-Einführung gelang dies mustergültig. Drei Dinge wurden von Anfang an von der Geschäftsleitung klargemacht: Erstens seien mehr Flexibilität gegenüber den Kunden, kürzere Lieferzeiten und geringere interne Durchlaufzeiten notwendig. Deshalb sei Widerstand bei der Einführung des PPS zwecklos. Zweitens gäbe es gravierende Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, aber es gäbe keine Entlassungen, und Nachteile würden ausgeglichen. Drittens stünden Arbeitserleichterung, Bedienungsfreundlichkeit und Anwendernutzen obenan, und daher sollten sich alle an der Planung und Umsetzung aktiv mit eigenen Wünschen und Vorschlägen beteiligen. Genau dies wurde auch gemacht, und in einem aufwändigen, partizipativen fünfjährigen Organisationsentwicklungsprozess gelang es, die Mitarbeitenden positiv einzustimmen und zu aktivieren, auf Bedenken einzugehen, einen Interessenausgleich, wo nötig, zu finden und das PPS-System zum Erfolg zu führen.

Im Rückblick auf diese und andere Fälle wird Folgendes klar:
1. Sachkontroversen sind unvermeidlich, weil bei Innovationen Wünsche und Vermutungen anstelle von genauem Wissen notwendigerweise eine zentrale Rolle spielen.
2. Alle Innovationen bringen Veränderungen
mit sich, die die Interessen Beteiligter und Betroffener unterschiedlich berühren, sodass entsprechende Konflikte fast unvermeidlich sind. Verstärkt werden sie durch die prinzipielle Ungewissheit, die bei den einen Hoffnungen und bei anderen Befürchtungen schürt, dass alles noch schöner beziehungsweise schlimmer werden könnte, als sich hinterher herausstellt.
3. Die häufig geäusserte Annahme, dass sich die Unternehmensleitung nur richtig für die Innovation einsetzen müsse, unterschätzt die generelle Ungewissheit: Wofür soll sich denn das Management einsetzen? Anders gesagt: Auf welche «Einflüsterungen» soll es hören? In den hier geschilderten Fällen hat die Unternehmensspitze nur im letzten Fall eine wirklich positive Rolle gespielt; weder bei den
anderen misslungenen PPS-Einführungen noch bei den beiden gelungenen Produktinnovationen war das so, und dieser Befund findet sich auch in den anderen untersuchten Fällen.
4. Widerstand gegen geplante Innovationen ist nicht von vornherein unberechtigt: Zum einen kann man nicht von den einen erwarten, dass sie Einbussen und Interessenverletzungen hinnehmen müssen, wenn andere profitieren. Zum anderen führt die prinzipielle Ungewissheit dazu, dass die Befürworter einer Innovation manches Problem übersehen, das Skeptiker oder Gegner erkennen. Beides hängt zusammen: Wegen verschiedener Interessen werden unterschiedliche Aspekte der Wirklichkeit erfasst.
5. Die gelungenen Fälle zeichnen sich dadurch aus, dass nicht nur die Sachprobleme Schritt für Schritt bearbeitet und gelöst wurden, sondern auch die damit verbundenen Kontroversen und Konflikte den Umständen angepasst gehandhabt wurden.

Damit kommen wir zum entscheidenden Punkt für das Gelingen von Innovationen, zur Konflikthandhabung. Von den bekannten Konflikthandhabungsstilen werden bei Innovationen vorwiegend zwei eingesetzt: Beim Stil der Interessenberücksichtigung und Zusammenarbeit wird ein Konflikt als ein gemeinsames Problem aufgefasst, das man durch intensive Diskussion darüber löst, welche Interessen wie betroffen sind und welche neuen Wege zu ihrer Berücksichtigung gefunden werden können. Ganz oft lassen sich dann zufriedenstellende Wege für alle finden, wie gerade der letzte geschilderte Innovationsfall zeigt. Beim Stil des Machteinsatzes versucht dagegen eine Seite, ihre Ansichten und Interessen gegen die der anderen durchzusetzen, wobei diese oft gar nicht richtig erkundet und verstanden werden. Durch diesen Stil werden die Konflikte allerdings noch angeheizt: Die Kooperation wird von den Betroffenen eingestellt und es wird offen oder verdeckt mit Gegenmacht reagiert, Sand ins Getriebe gebracht, oder man gibt eigene Erkenntnisse einfach nicht weiter, lässt den Machtausübenden auflaufen und an seinem lückenhaftem Wissen scheitern.

Wir haben diese Konflikthandhabungsstile bei den recherchierten Innovationsfällen auf einer Skala von 0 bis 6 von den Beteiligten einstufen lassen. Während bei den gelungenen Innovationen die Interessenberücksichtigung dominierte mit einem durchschnittlichen Wert von 3,6 gegenüber 1,7 für Machteinsatz, war bei den misslungenen Innovationen die Interessenberücksichtigung niedriger mit 3,0 und der Machteinsatz höher mit 2,5 (siehe Abbildung). Weitere Analysen zeigten, dass Interessenberücksichtigung den Wissenszuwachs fördert, wie oben vermutet, während Machteinsatz ihn behindert. Diese Behinderung beginnt damit, dass Untergebene mit ihrem Detailwissen nicht beteiligt werden oder dass sie sich nicht zu widersprechen trauen. Eine andere Form der Machtausübung besteht darin, Informationen nicht, zu spät oder verzerrt weiterzugeben. Schliesslich wird oft die Zusammenarbeit verweigert, sodass Informationen nicht erhoben werden können, womit notwendiges Wissen fehlt. Machteinsatz wird oft damit gerechtfertigt, dass nur so Widerstände überwunden werden können und dass man die Handlungsfähigkeit sichern müsse. Unsere Analysen zeigen aber, dass nur Interessenberücksichtigung die Handlungsfähigkeit fördert, weil dann eher Gemeinsamkeit und Vertrauen entstehen und alle an einem Strang ziehen; Machteinsatz fördert dagegen die Handlungsfähigkeit nicht, weil Widerstand erzeugt wird oder aber Hilflosigkeit, sodass den Betroffenen alles egal wird.
Was lässt sich an praktischen Folgerungen für die Personal- und Organisationsentwicklung daraus ableiten? Eigentlich geht es nur darum, das umzusetzen, was an aufgeklärten Managementpraktiken immer wieder gefordert wird: 

•  Konstruktive Konflikthandhabung, die die Meinungen und Interessen anderer ernst nimmt und respektiert
• Sachgerechte Verhandlungen, etwa im Sinn des Harvard-Konzepts
• Kooperativer Führungsstil, der eher moderiert, als die eigene Meinung durchsetzt
• Partizipation der Betroffenen
• Kooperation mit Arbeitnehmervertretern
• Handlungsspielraum, um Kreativität und Erprobungen eine Chance zu geben
• Flache Hierarchien, um die Verführungen der Macht zu begrenzen
• Eine fehlertolerante Kultur

All das und viele ähnliche Aspekte lassen sich mit Machteinsatz nicht verwirklichen. Die Aufgabe der Unternehmensleitung kann auch nicht sein, dass sie entscheidet, welche Innovation aussichtsreich ist und welche nicht, denn dazu fehlt ihr das breite und zugleich tiefgehende Wissen. Sie sollte vielmehr kreative Prozesse mit breiter Diskussion und Interessenberücksichtigung ermöglichen und den Machteinsatz interessierter Personen und Abteilungen stoppen. Die Lust an der Machtausübung lässt sich allerdings schwer bremsen. Hilfreich dafür ist der Einsatz von Prozesspromotoren und/oder Ombudsmännern, an die sich jeder zur Unterstützung gegen offene oder verdeckte Machtausübung wenden kann und die stockende Prozesse wieder anschieben können. Und wenn die Unternehmensleitung selbst ein gutes Vorbild für Interessenberücksichtigung ist, dann wird der Erfolg nicht ausbleiben.