der arbeitsmarkt | 10/2004 | Text: Yvonne Staat

Endstation Schublade

Mitarbeiterhandbücher An gutem Willen fehlt es nicht. Davon zeugen Titel wie «Unsere Mitarbeiteridee», «Wir leben», «Vision» oder «Mission». Das Problem ist die Umsetzung. In die Weltgesetzt, um die Motivation der Angestellten zu steigern, enden Mitarbeiterhandbücher häufig als Attrappe im Regal.

Früher war der Fall klar: Das Mitarbeiterhandbuch hiess Büroordnung, war kaum länger als zwei Seiten und
präsentierte sich als eine Sammlung von Paragraphen. Eine Auswahl solcher Paragraphen aus dem Jahr 1872 vermittelt eine ungemütliche Kasernenstimmung. In knappem Befehlston verkündete der Chef, was vom
Personal erwartet wurde: «die Ableistung von Überstunden», «in Winterzeiten vier Pfund Kohle pro Personalmitglied mitbringen» und «jeden Morgen das Gebet sprechen». Von Rechten keine Rede. Widerspruch war zwecklos: «Zum Abschluss sei die Grosszügigkeit dieser neuen Büroordnung betont. Zum Ausgleich wird eine wesentliche Steigerung der Arbeit erwartet.»

Drei Ordner für ein Mitarbeiterhandbuch

Im Grunde geht es heute um das Gleiche, nämlich um Produktivitätssteigerung. Einzig der Führungsstil hat sich gewandelt. Bei Ikea tönt das zum Beispiel so: «Wir sagen uns alle du. Mit grossem Engagement wollen wir gemeinsam einen besseren Alltag für uns und unsere Kunden schaffen.»
Das Mitarbeiterhandbuch hat sich dem Grundsatz des Miteinanders angepasst. Die einst so überschaubare Büroordnung ist einem Wust von Reglementen, Rechten, Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Werten und Verhaltenskodizes gewichen. «Zum einen ist das Mitarbeiterhandbuch ein Nachschlagewerk, das dem Angestellten hilft, das Unternehmen mit seinen Prozessen, Normen und Werten zu verstehen», meint Ursin Bernard, Mitarbeiter des Lehrstuhls für Human Resource Management an der Uni Zürich. «Es ist aber auch ein Kommunikations-instrument, um die Identifikation mit der Firma zu erhöhen.» Kein Wunder, wächst der
Umfang des Mitarbeiterhandbuchs bei derart hohen Ansprüchen ins Unermessliche. Mit Schaudern erinnert sich Albert Schnyder, Personalleiter bei Caritas Schweiz, an sein eigenes Mitarbeiterhandbuch. Caritas nahm
die Idee vom Mitarbeiterhandbuch als Nachschlagewerk wörtlich und verteilte den Vorgesetzten gleich drei Ordner, allen weiteren Angestellten einen.
Vor kurzem sattelte die Hilfsorganisation auf das Intranet um. Ein Schritt, den immer mehr Unternehmen wagen. Sie tragen ihre Ordner in den Keller und setzen ihr Mitarbeiterhandbuch ins Intranet. «Zum Glück», meint Norbert Thom vom Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern: «Will die Personalabteilung verhindern, dass das Mitarbeiterhandbuch innert kürzester Zeit zum historischen Dokument wird, muss sie es immer wieder aktualisieren. Das geht mit dem Intranet viel leichter.»
Weisungen, Reglemente und Formulare nehmen nach wie vor einen prominenten Platz ein. Grossfirmen wie Siemens AG nutzen das Intranet aber auch als virtuelles Konferenzzimmer, in dem sich Abteilungen, Teams und internationale Arbeitsgruppen austauschen können. Der Hightech-Konzern setzt auf die integrative Wirkung des Intranets: Indem er die Mitarbeitenden über alle neuen Produkte und den Verlauf von internationalen Projekten auf dem Laufenden hält, vermittelt er ihnen das Gefühl, aktiv an der Siemens-Welt teilzunehmen.

Verschworene Gemeinschaft

Das einzige Problem des Intranets liegt für Norbert Thom in der Tatsache, dass längst nicht jeder Mitarbeiter über einen Internetzugang verfügt, geschweige denn die nötige Kenntnis mitbringt, das Internet und seine
interne Variante zu nutzen. Der Schokoladehersteller Lindt & Sprüngli AG umschifft das Problem, indem er den einfachen Angestellten aus der Produktion oder im Putzdienst das Wichtigste mündlich vermittelt.
Vom Mitarbeiterhandbuch bleibt ein schmales Mäppchen mit Infos zum «Ventilbriefkasten» und anderen neutralen Stellen, die Hilfe anbieten, wenn es am Arbeitsplatz harzt.
So verschieden sie im Auftritt sind, wiedrspiegeln die Mitarbeiterhandbücher dennoch eine gemeinsame Einsicht: Für eine optimale Zusammenarbeit braucht es eine Grundlage, die über die Aufzählung von Rechten und Pflichten hinausgeht. Norbert Thom vom IOP nennt es die «gemeinsame mentale Programmierung». Damit alle am gleichen Strick ziehen, müssen die Mitarbeitenden sich mit den Zielen und dem Selbstbild des
Unternehmens identifizieren können. Das funktioniert am besten, wenn man ihnen das Gefühl gibt, Teil einer
eingeschworenen Gemeinschaft zu sein. Siemens hat daher für seine Angestellten den «Mikrokosmos Siemens» kreiert und suggeriert mit Sprüchen wie «unsere Sprache, unsere Kultur, unser Lebensraum» Heimatgefühle. Die Grossfamilienatmosphäre soll auf direktem Weg über mehr Identifikation und mehr Motivation zu mehr Produktion führen.

Tagesgeschäft vor Firmenphilosophie

Es ist ein Weg voller Hindernisse. Das grösste liegt in der Diskrepanz zwischen Wunschdenken und Unternehmensalltag. Norbert Thom spricht von «himmlischen Grundsätzen und irdischen Realitäten». Etwas pragmatischer ausgedrückt: Das Tagesgeschäft hat klar Priorität vor der Vermittlung irgendeiner Firmenphilosophie, und das Mitarbeiterhandbuch verschwindet als Papiertiger in der Schublade.
Norbert Thom weist auf drei Punkte hin, die unbedingt erfüllt sein müssen, will ein Unternehmen sein Mitarbeiterhandbuch auch in die Tat umsetzen. Erstens muss das Leitbild einer Firma gemeinsam mit den
Mitarbeitenden erarbeitet werden. Die Führungskräfte müssen zweitens die Grundsätze und Werte vorleben, damit das Ganze nicht unglaubwürdig wirkt. Und drittens: Leitbild und Firmengrundsätze immer wieder predigen, «wie ein Pfarrer in der Kirche». Nur so bleibe auch tatsächlich etwas von den propagierten Grundsätzen in den Köpfen zurück.
Lindt & Sprüngli gibt sich alle Mühe, die drei Gebote einzuhalten. Die Führungsgrundsätze sind ein Gemeinschaftswerk, an dem alle Angestellten mitgebastelt haben. Die Auseinandersetzung mit den Grundsätzen hält der Schokoladehersteller dank des Spiels mit den gelben und roten Kärtchen lebendig:
Jeder Mitarbeiter ist ein kleiner Schiedsrichter und kann während Besprechungen die gelbe Karte für schlimmes Vergehen oder die rote für ganz schlimmes Vergehen gegen die Führungsgrundsätze zücken.
Das Unternehmen muss das Mitarbeiterhandbuch leben. Wird es stiefmütterlich behandelt, kann der gut gemeinte Schuss nach hinten losgehen. Der Fachmann Ursin Bernard warnt vor der demotivierenden Wirkung vergessener und veralteter Mitarbeiterhandbücher. Denn: «Das Unternehmen wirkt dadurch sehr unprofessionell.»